Fersa Bearings es un buen ejemplo del potencial de Aragón en todo el mundo. Esta empresa de rodamientos cuenta con 4 fábricas, 8 centros logísticos, 5 centros de control de calidad y 4 centros de I+D en todo el mundo y, desde este mes, es el proveedor oficial de ejes de camión de la alemana Daimler, propiedad de Mercedes.
La vida de Fersa Bearings, de 51 años, cambió por completo hace una década, cuando decidieron cambiar el modelo de negocio y enfocarlo hacia el I+D y la innovación para atraer mayores clientes. Su director general, Pedro Pablo Andreu, destaca el importante papel de las nuevas tecnologías en este proceso, y ha resaltado que no se traduce en una destrucción de empleo, sino en una mejora de la competitividad.
Pregunta.- ¿Qué es Fersa y qué se fabrica en la planta de Zaragoza?
Respuesta.- En Fersa diseñamos, producimos y comercializamos rodamientos de altas prestaciones, fundamentalmente para vehículo industrial y para empresas. Lo más significativo ha sido el cambio en el modelo de negocio. Hace diez años teníamos la planta en Zaragoza, fabricábamos rodamientos sencillos para clientes del recambio, poco exigentes, trabajábamos en torno a 65 personas, y facturábamos unos 14 millones de euros. Era un modelo muy rentable, pero decidimos que no era sostenible en el largo plazo y decidimos cambiarlo.
¿Qué hicimos? Revisamos la cadena de valor, desde el I+D hasta el cliente final, y vimos que había cosas que hacíamos y nos gustaba mucho hacer pero que no añadían suficiente valor. Había otras cosas en las que no éramos especialmente buenos pero iban a ser un driver del futuro, por lo que nos teníamos que especializar. En ese momento, decidimos centrarnos en el I+D y la innovación para diseñar rodamientos más complicados y atraer a clientes de equipo original. A día de hoy, fabricamos rodamientos con nanorecubrimientos, con carbono, con sensores… Y, en torno al 50% de lo que vendemos lo hacemos a fabricantes originales, fundamentalmente en EEUU, que es el mercado más exigente, y las 65 personas han pasado a ser 530 en todo el mundo.
P.- Un cambio que se ha hecho en los diez años de crisis económica más dura
R.- Fue muy contracíclico. Nosotros intentamos ver la oportunidad en cada crisis. Es evidente que el sector de la automoción se contrajo, pero también que cuando una empresa es muy pequeña, si estás despierto, puedes seguir creciendo. Los fabricantes de equipos originales tenían incentivos por ahorrar costes, porque la economía no iba bien, pero la ingeniería siempre había sido reacia a implantar cambios. Tratamos de centrarnos en convencer a la ingeniería para que no bloquearan ese potencial ahorro de compras que podían tener en una coyuntura negativa.
P.- Hace un año inauguraron su nuevo almacén y los planes eran invertir 16 millones hasta 2020. ¿Qué inversiones tienen en marcha?
R.- El almacén ya lo tenemos. Hemos invertido en una nueva línea para Daimler. Hemos estado más de tres años para que Daimler nos homologara como fabricantes de rodamientos para una rueda, que es un elemento crítico, en sus camiones que más rotación tienen en el mundo. Tenemos dos líneas más en proyecto para otros grandes fabricantes europeos, que todavía no podemos desvelar.
Tradicionalmente, los países de bajo coste se ven como una amenaza. Cuando abrimos la planta en China en 2011, veíamos el riesgo de que movieran la producción por ser de bajo coste, pero, hoy en día, seguimos creciendo en China con una segunda planta, compramos una empresa en Austria y hemos duplicado la gente de Zaragoza. No hay que tener miedo a abrir negocios fuera, siempre que sean sinérgicos y te permitan tener una posición global más fuerte. Lo que no puedes tener es un negocio no productivo en un sitio por cariño. Tenemos que esforzarnos por que Zaragoza sea una planta superproductiva, tecnológica y que añada valor.
P.- Hace unas semanas conocieron la adjudicación de los ejes para Daimler. ¿Qué supone este proyecto?
R.- Económicamente es un negocio muy importante, pero nos ayuda sobre todo al posicionamiento de marca. Le vendemos al mayor fabricante de ejes en EEUU, que tiene en torno al 70% de cuota de mercado. En Brasil y EEUU tenemos una gran notoriedad de marca, y en China le vendemos al mayor fabricante. En Europa no la tenemos tanto porque no estamos directamente en muchos equipos originales del empaque de Mercedes. El negocio per se nos supone un crecimiento del 10% en las ventas y abrir la puerta a todas las plataformas nuevas del grupo, que lo quieren desarrollar con nosotros. Estamos sembrando para que nuestros productos vayan en los camiones de Mercedes dentro de siete u ocho años. Y si demuestras que eres suficientemente bueno como para venderle el rodamiento a Mercedes, generas una credibilidad para que te vean de una manera distinta.
P.- ¿Cómo os afectan los cambios en los procesos de producción hacia el vehículo eléctrico?
R.- Hay dos variables. La primera es que lo que van a desaparecer van a ser los rodamientos de motor, porque no habrá motores. Nosotros no fabricamos rodamientos para ese segmento. La segunda es que en los camiones, la tasa de adopción del vehículo eléctrico va a ser muchísimo más lenta que el vehículo ligero. Si las baterías son un problema para un turismo, para un camión de 32 toneladas todavía más. Pero sí que estamos trabajando en desarrollar esos productos con los clientes a los que suministramos. Ahora el driver tecnológico fundamental es la reducción del consumo, hacer productos más ligeros con la misma capacidad de carga y menos fricción. No vemos a corto plazo una gran revolución, pero estamos trabajando en ello.
P.- En este cambio de modelo, ¿qué papel ha jugado la digitalización?
R.- Se basó en tres pilares. El primero era la exportación, ver el mundo como un tablero. Desde siempre, la empresa ha sido muy internacional. El segundo fue la tecnología. Nos dimos cuenta que para competir teníamos que ser una empresa tecnológica en producto y en proceso, porque muchas veces se minusvalora la innovación en proceso. Desarrollamos nuestro propio software para entender realmente las leyes físicas que nos hacen funcionar. Implantamos el 4.0 en nuestras líneas y nos hace añadir mucho más valor. Creamos un modelo digital para hacer todos los experimentos digitalmente.
P.- Eso obliga a una alta cualificación de la plantilla
R.- Igual que no tenemos que ver un país de bajo coste como una competencia o un problema, la tecnología va venir. Estamos en una revolución tecnológica y las empresas que no se adapten, no sobrevivirán. No puedes artificialmente proteger el empleo y no implantar medidas de automatización por no destruir trabajo. Hemos eliminado un montón de procesos con personas trabajando, pero no hemos destruido empleo. Les hemos formado y ahora están en otras líneas nuevas mucho más sofisticadas. Ser competitivo te permite crecer y que, cuando automatices, sigues necesitando gente. Si no lo haces así, lo hará otro y cerrarás. Tenemos que ser conscientes de que la tecnología no es una amenaza, sino el único aliado que tenemos.
P.- ¿Y el tercer pilar?
R.- La tercera base es la cultura. Prácticamente todas las ventajas competitivas que había antes, como portes o barreras de entrada, en el mundo en el que vivimos son difícilmente sostenibles. Como el mundo es cada vez más líquido, la única ventaja competitiva que nosotros hemos visto es que hay que ser bueno solucionando problemas. Tratamos de asegurarnos de que tenemos una cultura en la que contratamos a los mejores solucionando problemas, seleccionando a los intelectualmente mejores y, una vez que lo filtramos, por actitud de hacer cosas. No tenemos grandes jerarquías ni grandes burocracias. Todo el mundo puede experimentar y hacemos un montón de proyectos en paralelo. Cada uno puede decidir, dentro del paraguas de la organización y de nuestro modelo de negocio, su camino. Ese tipo de cultura es lo único que no puedes comprar, un equipo. Esa es nuestra ventaja diferencial.
P.- Entre esos problemas, ¿os preocupa mucho la política internacional?
R.- El contexto geopolítico no es el mejor. Nuestros productos chinos ya tienen un dumping del 92% en EEUU. El proteccionismo económico en el corto plazo te genera beneficios. Objetivamente, los resultados de Trump en el corto plazo son buenos, pero es obvio que una política proteccionista a largo plazo destruye valor. El contexto no ayuda, pero sobre lo que no podemos actuar no nos preocupamos mucho. Esta es la coyuntura y vemos qué puedo hacer para intentar conseguir alguna ventaja en el modelo de negocio. Por ejemplo, estamos valorando potenciales fabricaciones en EEUU. Si va a haber proteccionismo, me interesaría tener allí mi propia estructura. Lo que no hacemos es que la geopolítica nos condicione las propuestas de valor a los clientes. Tiene mala pinta, pero no podemos dejar que nos influya.
P.- ¿Qué objetivos tienen para este 2019?
R.- En 2017 hicimos 72 millones. En 2018, el objetivo era hacer 78 e hicimos 82. Y nuestro objetivo cuantitativamente es pasar de 82 a 90 millones y, cualitativamente, hacer un rump-up con Daimler excepcional, y que su experiencia con Fersa siga siendo la que queremos que sea. Además, queremos cerrar algún proyecto adicional con algún fabricante Premium de camiones europeo, que esperamos poder cerrar durante este año.
